根据六西格玛管理成功企业的经验之谈，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间受限或改进的费用不经济，则考虑可利用六西格玛设计方法。因此，作为计划导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进措施做一些重点把握。
从DMAIC五个阶段的活动内容着眼，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其自身特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。 
 流程管理是管理的基石
       在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
       六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。